Jak zachęcić pracowników do pełnienia roli audytora wewnętrznego systemu zarządzania ISO?

Jak zachęcić pracowników do pełnienia roli audytora wewnętrznego systemu zarządzania ISO?

Audytor wewnętrzny - rola o zasadniczym znaczeniu, a coraz mniej chętnych

Audyt wewnętrzny pozostaje jednym z podstawowych mechanizmów oceny skuteczności systemu zarządzania zgodnego z normami ISO. Niezależnie od tego, czy organizacja wdrożyła ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 czy zintegrowany system zarządzania, audyty wewnętrzne są obowiązkowym i niezbędnym elementem jego utrzymania oraz doskonalenia.

W praktyce jednak coraz więcej organizacji mierzy się z tym samym problemem - brakiem pracowników chętnych do pełnienia roli audytora wewnętrznego, nawet wśród osób posiadających wiedzę z zakresu norm ISO i zasad audytowania określonych w ISO 19011 (wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania).

Perspektywa historyczna - co się zmieniło?

Okres około 2009-2015 był czasem wyraźnego wzrostu zainteresowania szkoleniami z zakresu systemów zarządzania i audytowania. Nie jest to dla mnie wyłącznie obserwacja rynkowa, lecz osobiste doświadczenie zawodowe.

Jako student uczelni technicznej sam zgłosiłem się na szkolenie z zakresu audytowania systemów zarządzania. To właśnie od tego szkolenia wszystko się zaczęło. Oprócz zdobytej wiedzy merytorycznej, już kilka tygodni później jeszcze w trakcie studiów rozpocząłem pracę w firmie konsultingowej INCERT, która to szkolenie organizowała. Pracując w INCERT, uczestniczyłem nie tylko w realizacji projektów doradczych, ale również w organizowaniu szkoleń z zakresu norm ISO i audytów wewnętrznych. Z dzisiejszej perspektywy dobrze pamiętam skalę tego zainteresowania. Przez nasze szkolenia przechodziły setki osób miesięcznie, w tym studenci, absolwenci oraz osoby, które świadomie budowały swoją ścieżkę zawodową w obszarze jakości i systemów zarządzania. Rola audytora wewnętrznego była wówczas postrzegana jako realna szansa rozwoju. Szkolenia nie były traktowane wyłącznie jako formalny certyfikat, lecz jako przepustka do pierwszej pracy, zdobycia doświadczenia i zrozumienia funkcjonowania organizacji od strony procesowej. Dla wielu osób szkolenia z audytu wewnętrznego były początkiem kariery konsultanta, pełnomocnika systemu lub menedżera jakości, a dla innych, w trudniejszej sytuacji na rynku pracy jak wówczas była, realną możliwością przekwalifikowania zawodowego.

Na tle tamtych doświadczeń szczególnie widoczna jest zmiana, jaka zaszła w kolejnych latach. Mimo większej dostępności wiedzy i dojrzałości systemów zarządzania, gotowość pracowników do pełnienia roli audytora wewnętrznego znacząco spadła, a audyt coraz częściej przestał być postrzegany jako narzędzie rozwoju zawodowego.

Dlaczego pracownicy nie chcą być audytorami wewnętrznymi?

Z perspektywy praktyki wdrożeniowej i certyfikacyjnej główną barierą nie jest dziś brak kompetencji, lecz brak motywacji. Rola audytora wewnętrznego bywa postrzegana jako dodatkowe, czasochłonne zadanie, które nie przekłada się ani na rozwój kariery, ani na realne uznanie w strukturze organizacji. Częstym problemem pozostaje także sposób funkcjonowania audytów wewnętrznych. Jeżeli audyt ogranicza się do wypełniania checklist „pod certyfikat”, bez realnego wpływu na decyzje zarządcze i doskonalenie procesów, pracownicy szybko tracą przekonanie, że ich zaangażowanie ma sens. W takich warunkach audytor wewnętrzny staje się wykonawcą obowiązku formalnego, a nie partnerem w rozwoju systemu zarządzania. Istotny jest również aspekt relacyjny. Audytowanie współpracowników, z którymi na co dzień realizuje się zadania operacyjne, bywa odbierane jako sytuacja potencjalnie konfliktowa – szczególnie w organizacjach, które nie wypracowały kultury otwartości i dialogu wokół niezgodności oraz działań korygujących.

Jak skutecznie zachęcić pracowników do roli audytora wewnętrznego?

Podstawą jest zmiana podejścia do audytu wewnętrznego jako narzędzia zarządzania, a nie jedynie wymogu normy ISO. Audytor wewnętrzny powinien mieć realny wpływ na ocenę procesów, identyfikację ryzyk oraz inicjowanie działań doskonalących. Tylko wtedy rola ta nabiera sensu z punktu widzenia rozwoju zawodowego. Istotne znaczenie ma również formalne umocowanie roli audytora w organizacji. Jeżeli audytowanie nie jest uwzględnione w zakresie obowiązków, czasie pracy i systemie ocen, trudno oczekiwać zaangażowania. Audytor wewnętrzny nie powinien funkcjonować jako „wolontariusz systemu ISO”, lecz jako osoba realizująca jasno określoną funkcję. Równie ważne jest stopniowe budowanie kompetencji. Zamiast oczekiwać pełnej samodzielności od pierwszego audytu, warto stosować podejście mentoringowe prowadzić audyty w parach, łączyć mniej doświadczonych audytorów z osobami posiadającymi praktykę lub wsparciem zewnętrznym. Takie podejście znacząco obniża barierę wejścia i stres związany z pełnieniem nowej funkcji.

Audytor wewnętrzny jako element rozwoju, a nie obowiązek systemowy

Organizacje, które skutecznie zachęcają pracowników do audytowania, traktują audyt wewnętrzny jako element rozwoju kompetencji menedżerskich i procesowych. Rola audytora pozwala lepiej zrozumieć funkcjonowanie organizacji, mechanizmy zarządzania ryzykiem oraz zależności pomiędzy procesami - kompetencje te są bezpośrednio wykorzystywane na stanowiskach kierowniczych. Brak audytorów wewnętrznych nie jest więc wyłącznie problemem kadrowym. To sygnał, że system zarządzania przestał być postrzegany jako narzędzie wspierające rozwój organizacji i jej pracowników. Odbudowanie tej perspektywy jest jednym z istotnych wyzwań dla firm posiadających systemy zarządzania zgodne z normami ISO.

Na stronach certiget.pl oraz certiget.eu dostępny jest katalog jednostek certyfikujących systemy zarządzania z całego świata, w tym z Polski, z możliwością porównania ofert i wyszukiwania według normy, co ułatwia planowanie zarówno certyfikacji, jak i długofalowego rozwoju systemu zarządzania w organizacji.